従業員への投資でうまれた「当事者意識」と「省エネ」の好循環[Case515]

創業50年を迎えた石苔亭いしだが電気の「見える化」を導入したのは2015年。当初、バックヤードや更衣室の照明・空調をこまめに切るなど省エネのルールを決め導入効果が出ていたが、従業員の入れ替わりやコロナ禍でリズムが乱れ、電気料金が上がってしまった。代表取締役の逸見貴子氏はSDGsや働きやすさの面で改革を計画。その一環として省エネ活動を仕切り直すことにした。契機は2021年にコロナ後を見据えた改革コンセプトに「自走型組織への成長」を掲げその成果として省エネを位置付けたことと、その翌年に伴走機能として「見える化」サービスの契約を更新したことだった。

支配人の井口洋氏は前年同月の電気の使い方をデマンド閲覧サービスで毎月確認し、どのような行動がピークを招くのか全体会議で従業員に共有。電気の使い方における注意を促した。たとえば電力ピークが出やすい冬季の朝には朝食会場の空調の段階的な立ち上げが効果的だ。部屋ごとに開始時間が違うため差配が難しいが、設定温度を徐々に上げるようにするなど、勉強会でポイントを学んだ従業員が調節している。館内は平屋建てのため、夏は温まりやすく冬は冷えやすい。客室を順次リフォームすることで気密性を高め、熱効率を高める努力もしている。

従業員の働きやすさを重視する同館では、毎月2～3日ほどの定休日を設けたり休憩室の住環境を改善するなど、従業員への投資に積極的だ。「エンゲージメントの高まりにより各人に当事者意識がうまれると、省エネも自分事になる。自発的に行動しているから、無理をしているわけではないのに効果が出やすくなる。よい循環をつくりだせたことが成功のきっかけです」（逸見氏）。逸見氏の想いを実現させるため、井口氏が実行に移し、従業員に隅々まで伝える。統率の取れた連携は省エネにとどまらず、一体感をもった組織づくりに寄与している。